（一）通过预算控制于“事前”做好内部控制。事前控制主要指“预算控制”，即物业管理公司发生经济业务时，要将实际情况与预算目标相比较，倘若物业管理公司发生的业务事项与预算目标不相符，则应予以否决或者提请管理层进行决策。此外，要根据岗位职责赋予每名员工的操作权限，以于业务发生前便能有效落实每项经济业务的人员责任。进行事前控制，能有效提高物业管理公司内部控制的客观性，同时还能克服在控制过程中的“人情障碍”。
（二）通过业务操作控制与会计内部控制于“事中”做好内部控制。事中控制顾名思义，是在经济业务发生过程中所进行的管理工作。根据西蒙（年诺贝尔经济学奖得主）的“有限理性”原则：倘若对过程进行良好的控制与管理，那么必能得到理性的结果。可见事中控制的必要性与重要性。事中控制主要通过以下两种程序实施控制，即业务操作控制与会计内部控制。
（三）通过核对检查相关事项对规范的完成情况于“事后”做好内部控制。这种检查核对主要体现在以下几方面：首先，数据核对。将财务部门的数据记录与业务部门的实际情况相核对，通过数据检查其是否相符，此为内部数据核对。此外还可以利用外部数据核对。比如，利用银行的电子对账单，检查物业管理公司实际收付的资金与银行记录是否相符。其次，风险监测。根据物业管理公司可能面临的各种风险类型（比如经营风险、筹资风险、市场风险等），设计风险模型，并注意搜集实际风险数据，评估风险对公司的“破坏”程度，生成风险评估报告。再者，检查公司前期计划的完成情况。物业管理公司可以定期将实际绩效与前期设定目标相比较，审核实际与计划的“偏颇”程度，并设定未来发展或改进方向。
（四）建立健全物业管理公司的内部控制体系。建立健全物业管理公司内部控制体系要做好以下几点：首先，建立内部审计部门，开展定期不定期的内部审计工作。通过公司内审，及时找出管理中的工作漏洞和岗位漏洞，尽快筹划解决方案，查漏补缺。同时建立内控岗位责任制，明确各岗位的权力责任，对于内控工作不力的部门和人员，内审部门要严格披露。其次，建立内部控制考评机制，对内控工作进行全程监督，根据定期对内控监督审查的结果，进行合理的奖惩，提高各部门参与内控管理的积极性。再者，对公司收费业务合理规范，制定一系列收费管理细则，要求物业收费标准及细则透明化。引用先进的收费软件系统将计费、收费流程信息化，合理界定操作权限，核实收费业务进程，定期向业主公布。
（五）进行全面分析工作，防范公司潜在风险。物业公司通过收取物业管理费获得运营资金。这部分资金除满足正常的运营管理以外，公司还会开展一部分投资活动。投资必然存在风险。物业公司应建立财务分析小组，对投资项目进行全面的财务分析，将投资风险控制在公司可以承受的范围之内。同时，财务分析小组应随时
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