1.应朋友的邀请，计划在南京开个公开课，开什么内容的课呢？南京的同行们眼下最需要解决的问题是什么呢？就这个问题，我征询了部分南京朋友的意见。多数人提出：还是多种经营与市场拓展压力比较大。这样的答案，是比较符合目前产业发展阶段性规律的。昨天和朋友聊天，也是谈到多种经营问题，说起了他们集团公司有一百多号人专门做多种经营，各类多经业务，分为好几个产品组垂直来做，各分公司基本只能执行。分公司的经营人员被总部指挥得“团团转”，就是业绩上不去。
2.听了这样做多种经营的方法，我很震惊。这家公司所以这么做，一定是吃过亏、出过事，所以集团总部通过垂直运作，便于集中管理。但是一个常识是：多种经营首先是一个经营问题，其次才是一个管理问题。如果管理大于经营，管理先于经营，管理成本奇高不说，经营业绩完成不了是必然的。理解了基本常识，我们再谈怎么搞多种经营。
3.多种经营应该怎么分类？不同的视角有不同的分法。其中一种分法，是按照业务模式来分。第一种是“运动式业务”。比如大闸蟹熟了，你们计划在小区里面卖5吨大闸蟹。烟台樱桃熟了，想卖20吨樱桃。卖这些应季的特产，要做前期需求调研，销量预测，团购选品，指标分配，集中推广，促销管理等等。这种产品的销售就像搞一场运动，所以称为运动式业务。这种运动式业务的管理方法，当然需要集团统筹，统一调度。
4.第二种业务是“租赁式业务”，这类业务，集团总部的作用是出政策，定规矩。如果集团总部对各项目资源情况掌握得很充分，还可以做“设定目标”，“持续抬高天花板”的工作。如果对细节情况不掌握，这两件事应该下放到更加了解情况的区域公司来做。租赁式的情况比较复杂，一个项目一个情况，在防范原则性风险的情况下，做好的关键是调动项目团队的积极性，鼓励项目把各种犄角旮旯的资源盘活。如果审批流程太长，管理机制卡得太死，项目就宁可将资源闲置，也不去撞管理的南墙了。租赁式业务，鼓励项目把钱挣回来是王道。这种业务的管理，要把握“规范控风险，授权搞经营”的尺度。
5.第三种业务是“垂直业务”，比如领包入住，家装业务。这类业务的管理，中型公司应该由总部建垂直业务团队。集团化运作的公司，比较适合各区域公司建立团队。这类业务在项目生命周期中具有阶段性，哪个项目有需求，就把阵地搬到哪里。全国发展的大型物业公司，为什么不好由集团总部设置垂直团队呢？因为拎包、家装等业务，无论是供应商还是客户需求，地域特征都比较明显，一个团队很难把握各地不同的情况。当然，新盘急剧萎缩的情况下又另当别论。
6.第四种业务是“管家平台式业务”，包括各种“到家”服务，社区团购等。本质上，管家平台式业务是基于社区的最小单元化的“本地生活服务”。这类业务成立的前提是客户关系基础，关键是服务人员特别是管家与顾客“面对面”建立起来的信任基础。既然是“本地生活服务”，如果在集团总部统一做，统一指挥，而不是去激发现场人员的积极性，如何能及时有效的满足客户需求呢？对于“管家平台式业务”，集团总部真正应该做的，是“开展数据对标，分享优秀经验，推广标杆服务，确保激励到位”，而不是把区域和项目经理的活抢去干了。
7.当然，按照业务模式分类，还有一类业务是“数据驱动式业务”，要说清楚稍微复杂一点，时间的关系，今天就不展开了。如果来南京开多种经营的公开课，欢迎有兴趣的朋友们来捧场。好了，我是黎叔，今天就聊到这里，感谢您的
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