接着上期的内容咱继续讲为什么物业公司自营的多经项目都做不好？很多物企多经部门名存实亡的第一、二三大原因，上期咱讲了第一、二三大原因，物业公司的身份问题，这期咱继续讲第四大原因也是最后一大原因：
第四，如何破解“近水楼台不得月”？
没有人怀疑社区经济是一座金矿，也没有怀疑社区经济的风口已经到来，更没有人怀疑物业公司占据着社区的天然优势，可是面对万马奔腾进社区的混战，物业公司该如何应对？“近水楼台不得月”的出路在哪里？
1、开放合作
在一次今年的社区经济的高峰论坛上，一位传统零售企业的老板在演讲中这样说道：社区经济现状很像前几年的新零售，物业公司的处境很像前几年的传统零售企业，告诫大家一定要审时度势，一定要放弃“我的地盘我做主”的地主思维，积极寻找开放合作的机会，物业行业才能将命运掌握在自己手中，才能避免重蹈传统零售业的覆辙。
社区经济真正的价值是客户密度，物业公司的价值在于多年自然形成的业主联系（是否有关系还真说不定）。但是，很多人有个错觉，尤其是物业行业的人，认为物业公司将小区封闭起来就可以独占一切，自己想做什么都可以，他人做什么都不可以。事实上，现在的社区是无法封闭的，即使是设置了各种围墙门禁也没用，太多的连接方式让住在封闭社区里的人“自由出入”，因为作为独立的生活者，住在社区里的业主是不属于任何人的，更不属于物业公司独有的，物业公司惟有开放合作，共同为业主提供满意的服务才是正确的选择。
衡量一个物业公司是否是真正的开放合作就看两点，第一是否独立，第二是谁主导。不管是项目合作还是公司层面的合作，只有合作主体是独立经营的，不再是隶属于物业公司的下属部门才有可能成功，否则，就是试试看而已，这些年很多物业公司的增值服务项目都是这样运行的。至于谁主导合作的问题，实际上是成败的关键因素，如果是物业公司主导，特别是物业公司派出原有人员主导合作，成功的概率很小，原因很简单，自我革命是很难的。
2、主动转型升级
社区经济的核心在于两点，一是以人为本，二是买方市场。买方市场很好理解，说的是各行各业都在过剩，消费者选择越来越多。所谓的以人为本，就是经营的核心从商品转向经营人，企业的资产不再是拥有多少厂房、门店等有形物质作为主要指标，用户数量和质量成为企业的核心资产，也是竞争力所在。从经营用户的角度讲，社区最大的价值是用户运营效率相对高，原因是在有密度的社区里，用户从开发到服务都是同场景下进行的，获客、沟通、履约三位一体，这是商圈经济无法比拟的。面对这样千载难逢的社区场景经济，物业公司必须从三个方面作出改变才能抓住机遇，否则，很可能还是个看客。
第一，主动转型。
就是在行业格局还在变化还未形成确定，物业公司的比较优势还很大的时候就作出战略层面的改变。这种改变就是将每一个业主视为经营资产，将经营关系作为业务核心评价体系，信任作为经营的终极目标。
第二，人员年轻化。
面对各路竞争对手，物业公司最大的劣势在于人员队伍老化导致的人力资源瓶颈。只有实现降低人员平均年龄，提升人员整体素质，改善经营管理者知识结构，物业公司才能有机会抓住社区经济的大发展机遇，才能在残酷的竞争中保留竞争的资格。
第三，管家职能升级。
物业公司是社区场景下人员数量最多的机构，他们当中有负责基础服务的四保人员，这是人数上比例最大的部分，另外就是客服人员，现在逐渐改称为管家，她们的主要责任是接待业主的报修和收缴费用，另外一大功能是接听和处理业主的投诉。管家是物业公司越来越重要的职位，具有天然的连接属性，在物业公司转型升级的过程中具有举足轻重的地位，关键点是在日常客服功能基础上如何转型为生活顾问，为业主提供及时的生活服务咨询，这是社区场景下经营用户的重要手段，客服或管家是物业公司既有资源，更是得天独厚的经营优势资源，但是现有的管家需要职能上改变和完善，对于物业公司来说，这既是机会更是挑战。
从房地产行业走出来的万达广场已经成为商圈经济的代表，经营用户的理念让它成为都市生活方式的霸主。中国经济开始从商圈经济转向社区经济，同样的机遇再一次出现在房地产领域经营者面前，不同的是这次的场景是社区，经营主角是物业人员，这是一个更大更广阔的领域，涉及到千家万户的生活方式重构，涵盖数十个万亿级的细分市场，如果若干年后社区经济领域没有看到现在我们熟悉的物业公司身影，不要再找任何的理由和借口，因为历史恐怕不会给予物业行业第二次如此近水楼台先得月的机遇，一定会有把握住机会的人。这个人会是你吗？
摘自住宅与房地产
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