对于一个初具规模的公司来说，在年末年初交替之际，做好新一年的财务预算，是所有工作计划中的重中之重。公司存在和发展的基础是其盈利能力，做好新一年的财务预算，以「花好每一分钱」为核心，对营收和开支做一个较为清晰的规划，除了能够帮助经营者对公司盈利能力有更强感知外，也能够帮助经营者在当前这个不确定的时代里，增多一份定力。
《我们来了》第二辑，聚焦「财务预算」主题。我们邀请到了两位兼具理论和实战的业内专家，通过更为直观且贴近店东经营实际的案例，给予一些思路和启发。
问题：看似收支不断，一核算店东没多少利润
做预算的出发点是让自己更清晰的知道，有哪些钱可以花，哪些钱可以通过一些方式节省下来，而省下来的钱就能直接提高你的利润率。
我之前踩过的坑，或者说可能多数店东普遍遇到的问题就是，看似每个月都有不少的收入，但实际年终一核算，留给店东自己的利润没多少。
我之前也没有做预算的习惯，更没有对各项开支做详细的测算，上来就直接干。这种情况下，如果是市场好、干的不错的时候，可能就会承诺给经纪人、给店长，非常多的物质激励，但是我会发现，到年终核算的时候，你给出去的这个激励，会吞噬你的利润，到最后发现，可能不赚钱，甚至还赔钱，这个是很多门店会遇到，我们自己也常经历的一个问题。这个问题的核心就是开支没有计划性，俗称“拍脑门儿花钱”。
之前有一年，我们在前半年业绩都还不错，我就以此为基础，直接给大家定了一个新的目标，如果完成，我就带大家去旅游；而划分到月份里，就是你达成什么过程量，做到多少业绩，我就给一个非常具体的激励。这些承诺，从现在来看其实都是没有经过预算的，也没提前测算过如果真的都达成了，作为店东，你是不是还有利润。后来，我真的就是做了一下测算，发现没赚钱，这段经历对我的影响还是挺深刻的。
除了集中式的业绩激励之外，店东还会有平时的一些看似很小的钱的开支，比如陪大家带看之后出去吃饭，心情好的时候，给大家买一些小礼物，可能多数店东对此不是很在意，也不会麻烦的去记账，而且很多时候这种都是临时突发奇想的行为，就感觉这样做对团队感情维系，效果会好一些，但你真的等做完之后，到最后核算一下，你会发现看似平日很小的钱，累计到最后，会直接影响你的利润。
所以提前做好预算，看一下家底，把钱花在刀刃儿上，一方面能让大家感受到公司的关怀，另一方面也能让自己钱包有余钱，这是我开始下决心做预算的一个比较重要的原因。
很多店东会觉得做预算就是要算出来那个重要的数字，但其实不是，更重要的是方向。如果把预算当成精准数字的话，比如说激励不超过XX万，那么过了一段时间就会出现两种情况：前半段给的多，下半段就给的少；前半段给的少，下半段就会给的多，这种情况在企业中非常普遍，差异过大会让人不适应。
店东不要只盯住数字本身，数字不重要，而是要盯住你今年想达成的目标，这很重要。如果是想招更多的人，那就要在招聘上做更多的投入；如果是要做更多的业绩，那就要设定一个目标，投入更多的激励预算。做预算，是为了实现目标所做的计划，不用纠结于预算的数字是否准确。
找解：以做预算为方法，牵引目标、提升利润率
知道了问题所在后，我就开始想如何去破解。因为我本身有财务专业背景，所以我从去年开始，就开始着手给每个门店去做开年的预算，核心就是如何做好现金流的管理。
我一般的思路就是会借鉴过往的数据，结合今年我想实现的目标，来进行不同开支项目的调整和规划。比如我会看我们团建的费用占比，会看我们激励的费用占比，还有办公用品开支这些占比等等。
不是所有类别都是可以动态调整的，比如类似房租、人员基础薪资这些，都是固定的，这些都是没办法去做太多调整，所以实际上你能去调整的无非就是激励等类目。我会有一个大概的方向性判断，这些应该要占到多少，做预算的时候，我可能就会对照以往的数据，做一个明细的计划。
我就拿团建的费用来举例子。团建的费用是从实际营收里拿出来的，我会根据佣金的收入定出人均的标准，这个标准就比较重要。一般来说，佣金收入高的门店，利润肯定也高，这样的话，门店的团建费用，就是人均标准就相对能高一些。标准不能太低，也不能太高，既要能保证大家有目标，以此为牵引多去做业绩，多去赚取团建费用，又能保证门店是有利润的。
对于花桥学员，我认为大家要很明确的知道你门店的人工成本占比是多少。一般来说，人工成本是门店所有开支中的大头，这个要特别
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