OKR从目标出发，强调将关键成果和任务过程绑定进行考核；KPI也是从战略目标出发，强调结合流程将任务分解为可操作的目标进行衡量的绩效考核方式。
这两套无人不知无人不晓，被管理者奉若宝典、被打工人嗤之以鼻的管理体系，原本无高低之分，只有应用场景侧重的区别，相关研究书籍和文章如汗牛充栋，本文就不在此絮叨了。
一、OKR或KPI的重要性
马老师在给包括搜狗CEO王小川等大佬上过一堂管理培训课中讲过：人才是公司的第一产品，所有资源重点要倾向这方面。花在人身上最重要的成本是公司氛围的建设、文化的建设、公平竞争机制的建设，培训体系的建设。但是，员工说很好、组织调好了、用的人也不错、愿景/使命/价值也很好，你要怎么变成KPI？说到底，没有KPI，一切都是空话。做KPI绝对是老板最大的考验，你设计的KPI的一个责任点，不是为了达到结果，而是激发人的潜力。
年5月20日，字节跳动的“一鸣同学”卸任CEO，在发布的内部全员信中，首段说：关于“探索远景新战略、研究组织和管理、提升社会责任”的三个年度OKR，我觉得都挺不满意……我决定卸任CEO角色……
从代表“60年代的马老师”和“代表80年代的一鸣同学”两位杰出人物，对这两套管理体系重要性的表述中，我们不难看出：无论是帮助组织对齐目标的OKR，还是引导成员降本提效的KPI，对于推动组织良性健康发展，都具有无与伦比的重要性。
二、被唾弃的KPI
年，创业60年的巨头企业索尼，因笔记本电脑锂电池着火事故，导致万台笔记本电脑被召回，直接费用损失亿日元，间接声誉损失数万亿日元，最终造成索尼电脑在今天的市场上几乎难见踪迹。
同年，索尼前常务董事天外伺郎发表了《KPI绩效主义毁了索尼》检讨索尼败北原因时说：从年左右开始，SONY公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。职工为了拿到更多报酬而努力工作，外在动机增强了、自发快乐工作动机受到抑制，身心疲惫的职工急剧增加。为了多拿计件的钱，所有影响或阻止多生产的行为都是羞耻的。例如，严格的质检对产能的影响，新产品研发替代对老产品生产的影响等等。
最后，扎实细致的工作被勿视，业务部门为了报酬互相拆台、想方设法从整体利益中为自己多捞好处……团队精神消失了、工匠精神消失了、技术活力消失了、创新先锋沦为落伍者。
三、OKR应运而起
自从年魏源在《海国图志》中提出“师夷长技以制夷”思想以来。在打开国门后，我们一直秉承着“前车之鉴、后事之师；取其精华、去其糟粕”的唯物主义辩证观方法论，一边学习西方先进的科学技术、一边总结他们失败的原因，确保我们在高速健康发展的同时避免重蹈覆辙。
当目标背离初心、前进方向出错时，KPI绩效管理水平越高、南辕北辙高效内耗损失越大。鉴于此种情况，以谷歌为案例典型，在KPI绩效考核之前发挥作用的OKR管理法。于年传入我国后，经百度、华为、字节等大厂应用推广，一下子传开了。
四、逐渐被放弃的OKR
今年2月17日，字节CEO梁汝波在内部信中宣布：调整目标制定和回顾的周期，过去的双月OKR绩效考核改为季度，公司级的双月会也改成了季度会。
至于原因，既有“双月变化不明显、减少会议频次让讨论更深入”的正当理由，也有“注重会议效率，文档清晰简单，不堆砌材料，不包装不走形式，做到求真务实、坦诚清晰”的半吐槽批评。
此消息一经公开，也有不少网友纷纷发表看法，最多的两种：
老板懒得写OKR、下面人怎么写。
OKR都变成考核了，还有OKR？还不是都成了KPI。
网友说的很有道理：我们都知道OKR的“O”指目标、“KR”指关键成果。
目标本身就像跑马拉松，由“全程、分段”的结构组成。不知道去哪里参加哪一场次比赛，怎么针对比赛设计分段的培练计划。假想敌都没有、又怎么排兵布阵呢！
OKR和KPI最大的不同就是“绩效考核脱钩”，允许试错、鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标，通过创新寻求转型突破，去适应市场环境的快速变化。想到创新可能会接受惩罚，谁还会求变！
五、规划、计划、执行需要一致性标准坐标
今年月某地某小区出现一例关于《电梯急速下降28层？涉事电梯曾一个月维修11次》的报道，我们以“物业小区电梯维保”为案例做一个“OKR和KPI”需要“标准数字坐标”的管理案例推演。
"O"是：该物业管理公司确保小区居民“%安全搭乘电梯”。
"KR1"是：年度、季度、月度进行一次“保养标准”不同的无故障运行保养。
"KR2"是：每月、每周、每日进行的“电梯运行品质”巡检。
"KR"是：针对部分业主共有电梯的专项维修费用收入使用管理。
这里需要先建立“设备档案、保养规划、保养技术标准、保养计划、巡检计划、修维收费标准、修维费使用与监督标准”，还要建立“保养执行、巡检执行、修维检收”的监督标准。
设备档案标准：项目、楼栋位置、设备型号、使用启始、品牌型号参数、运行状态、保养/巡检/维修时间、无故障运行天数……
保养规划标准：年度、季度、月度保养什么系统或零件，操作标准与参数反馈……
保养计划与执行：作业人员、时间频次、保养内容、结果反馈、预警处理……
巡检计划标准：人员、时间、巡检内容、应急方法、结果反馈、预警处理……
维修规划标准：单位、资质、费用管理、安全管理、质监管理、公示公告……
奖惩执行标准：责任划分、责任权重、业主抽检办法、自监自查标准、绩效执行……
然后，才是针对设备负责人执行结果，进行的KPI绩效考核。
分解KPI考核指标一：物业经理、工程主管、工程人员在“保养、修维、巡检”责任中的权重；
分解KPI考核指标二：部分业主承担费用的专项维修，费用管理执行工作中的责任权重；
月度奖金与绩效工资的“效率、效果”数据匹配、核算、发放。
六、标准坐标的数字能拆穿一切真假
如同前面马老师所说“KPI不是为了达到结果、而是激发人的潜力”。OKR和KPI是服务管理的工具，我们在应用它们时，必须先明白：管理是什么？
管理是带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。它有四个要点：
管理不是目的、是过程，是为了实现组织目标。像前面那个“不能让业主安全搭乘电梯”的案例：不管你一个月修了多少次、巡检了多少次，你的管理没有实现“让业主感觉安全”的目标，一切都是无效的！
管理不是把人管住，是为了最大限度激发人们的能力。修了11次没修好，是管理方找不到好办法、还是维修公司水平不够、或者业主出不起维修费用？答案显而易见，没人尽心尽力地做这件事。
管理是“做正确的事”和“正确的做事”。没有判断是非对错的标准，都觉得自己没错，那是谁的错！
管理要完成计划、组织、领导、控制四类型的活动。没有设备档案坐标，“年度、季度、月度”的运维计划怎么对标？计划与设备的“档案坐标”对不齐，怎么知道计划“缺少或重复”？没有完整的计划判断执行对错，执行多少次都是内耗。
如果没有“标准数字坐标”会怎样？
规划与计划无从制定、是否合理无法验证、执行无法精准追踪、责任划分不清、效果与效能没法精准反馈、费用无法监督……
一切只能用靠“大概、可能、可许”这种模棱两可的词进行描述……
可以说：没有标准数字坐标的话，就连“是非对错”都无法界定和区分。有了则不同，一切“是非对错”都整整齐齐放下太阳底下，一目了然。
如上图，“档案、规划、计划、执行、责任划分”每个环节，看上去只有“对与错”两种。单一环节出错的影响好像是不大，一但问题叠加，出错率就是“指数级倍增”的裂变。这还不包括“品质标准”带来的管理问题。
我在绩效考核为何不得人心？原因只一条：反人性一文中介绍过，像“从吃大锅饭到包产计件、拿更多提成”那样的话，员工对于能让自己感受到被重视与肯定的OKR或KPI是欢迎的。员工只是反对“打着绩效考核幌子”的甩锅、扣钱……
无论是民营企业的老板、还是公有企业的高管，大家的目的都是为了“创造更多的利润”。在“一起去赚钱”的共同利益点上，老板与员工的诉求是一致的。问题出在“扯着管理的虎皮”、不懂OKR和KPI该如何应运的人身上。
总结，OKR和KPI灵不灵？关键看：标准坐标，有则神器、无则内耗。
我是以“科学通识避错视、敏锐感知修智慧”的悟道人春羽蝶声，分享一点感悟，欢迎讨论互动。感谢您的阅读和
联系电话：