1、建设工程项目的全寿命周期
建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段、运行阶段）。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段。
项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
建设工程项目管理的核心任务：目标控制。（没有明确目标的项目不是项目管理的对象）。
2、三阶段管理的主要任务
决策阶段管理工作的主要任务：确定项目的定义；
实施阶段管理工作的主要任务：通过管理使目标得以实现；
使用阶段管理工作的主要任务：包括物业资产管理和物业运行管理。
物业资产管理：财务管理、空间管理、用户管理；
物业运行管理：维修、现代化。
3、建设工程管理：指的是专业性的（专业人士的）管理，并非行政事务管理。
建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
4、建设工程项目管理的类型
由于业主方是建设工程项目实施过程中的总集成者、总组织者，因此业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
5、组织论的内容
组织结构模式：表达指令关系，即“谁管谁”；
组织分工：表达各司其职，即“谁干什么”，包括工作任务分工和管理职能分工；
工作流程组织：定义工作的流程，即“怎么干”。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
6、组织工具
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
项目结构图；组织结构图；合同结构图；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。其中，项目结构图、组织结构图、合同结构图是最重要的三大组织工具。
7、管理环节组成过程
管理是由多个环节组成的过程，即提出问题、筹划、决策、执行及检查五大环节。
提出问题：提出存在的问题。筹划：为解决这个问题提出多种解决方案并进行比较。决策：领导从多种解决方案中选择最佳的方案。执行：工作人员执行领导决策的最佳方案。检查：检查决策的内容是否被执行，检查执行的效果。
8、管理职能分工表（各编各的）
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。
当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书。
我国习惯用岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。管理职能分工表能暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。
9、工作流程组织内容
10、工作流程组织的任务
每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：
设计准备工作的流程；设计工作的流程；施工招标工作的流程；物资采购工作的流程；施工作业的流程；各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；与工程管理有关的信息处理的流程。这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。
11、工作流程图
表达动态逻辑关系——用矩形框表达工作——用单向箭线连接矩形框——菱形框表达判别条件。典型关系如下：
12、物资采购模式
业主自行采购；承包方采购；与承包方约定指定供货商。13、物资采购管理的程序
物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购过程应遵循下列程序：
明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；进行采购策划，编制采购计划；进行市场调查，选择合格的供应或服务单位；确定供应和服务单位；签订采购合同；运输、验证、移交采购产品或服务；处置不合格或不符合要求的服务；采购资料归档。14、施工组织设计的基本内容
工程概况：本项目的性质、规模、建设地点、建设期限，本地区的水文、地质、气象；劳动力、机具、材料等资源的供应情况。施工部署及施工方案：部署施工任务，安排施工顺序，选择最佳方案。施工进度计划：最佳施工方案在时间上的体现，编制相应的人力和时间安排的计划、资源需求量计划和施工准备计划。施工平面图：施工方案和进度计划在空间上的体现，使整个现场能有组织地进行文明施工。主要技术经济指标：技术经济效益进行全面评价。15、施工组织设计的分类
（1）三类施工组织设计
（2）三类施工组织设计的内容
16、大型房屋建设工程标准
25层以上房屋建筑；高度m及以上房屋建筑；单体建筑面积3万㎡及以上房屋建筑；单跨跨度30m及以上的房屋建筑；建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或建筑群体；单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑。17、施工组织设计的编制和审批
（1）主持编制者：项目负责人
（2）审批者：
施工组织总设计由总承包单位的技术负责人审批。
单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。
施工方案是由项目技术负责人审批。
重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
注意：
达到一定规模危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人，总监理工程师签字后实施。需组织专家论证的专项施工方案：深基坑、地下暗挖、高大模板。由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。有些分部（分项）工程或专项工程如主体结构为钢结构的大型建筑工程，其钢结构分部规模很大且在整个工程中占有重要的地位，需另行分包，遇有这种情况的分部（分项）工程或专项工程，其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批。18、施工组织设计的动态管理
（1）发生以下情况之一时，施工组织设计需要及时修改或补充。
工程设计有重大修改有法律、法规、规范和标准实施、修订和废止主要施工方法有重大调整主要施工资源配置有重大调整施工环境有重大改变（2）经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。
（3）项目施工之前，应进行施工组织设计逐级交底，施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。
19、动态控制原理
（1）动态控制步骤
准备工作对目标进行分解，得到计划值。（对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。）
在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制收集项目目标的实际值；定期进行计划值和实际值的比较；（控制周期：一个月，对于重要的项目，可定为一旬或一周等。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。）通过比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，进行目标调整。项目目标动态控制的核心：定期比较+纠偏。
20、项目目标动态控制的纠偏措施
（1）组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
总结：组织论、人员的调配等。
（2）管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
总结：管理的思想、方法、手段，改变施工管理、强化合同管理等。
（3）经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。
总结：资金、资源、经济激励。
（4）技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
总结：调整设计、换机、换料、选方法、选方案等。
21、项目目标的事前控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
总结：项目目标动态控制的核心是定期比较+纠偏。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，采取有效的预防措施。
总结：事前控制的关键词为主动控制、事前、可能、预防措施。
22、动态控制在投资控制中的应用
（1）项目投资目标的逐层分解
项目投资目标的分解是通过编制项目投资规划来进行分解，并且通过编制项目投资规划分析和论证项目投资目标实现的可能性。
（2）在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制
收集项目投资的实际值。定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。一般项目的控制周期：一个月。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，前者更为重要。项目投资计划值和实际值的比较如下：
通过比较，如有偏差，进行纠偏。23、我国项目经理的特点
建造师是一种专业人士，项目经理是岗位名称。
24、《建设工程施工合同（示范文本）》（GF--）中涉及项目经理条款
（1）项目经理为施工企业正式聘用的员工
施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明。每月项目经理的出勤天数不得少于专用合同条款约定的天数。在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式和授权范围。
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意。（2）紧急情况采取措施
项目经理应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
（3）更换项目经理
承包人要求换时，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人要求换时，承包人应在接到更换通知后14天内提书面改进报告，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。（4）项目经理因特殊原因授权下属人员履行其某项工作职责的，应7天前将该下属的姓名，授权范围书面通知监理人，得到发包人的同意。
25、国际上施工企业项目经理的地位、作用及其特征
（1）是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；
（2）主要任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目目标的控制和组织协调；
（3）项目经理是一个管理岗位，不是一个技术岗位；
（4）是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
我国的项目经理比国外的项目经理权力大很多。
26、施工企业项目经理的任务
项目经理应当按工程承包合同并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
（1）组织项目管理班子；
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资源、物资、机械设备等生产要素；
（4）选择施工作业队伍；
（5）进行合理的经济分配；
（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：三控三管一协调。
27、项目风险管理的工作流程
28、监理的工作性质
高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
29、工程监理的工作性质的特点
（1）服务性：监理不保证项目的目标一定实现；
（2）科学性：拥有专业人士；
（3）独立性：在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象；
（4）公平性：在维护业主的合法权益时，不损害承包方的权益。
30、监理的工作任务
（1）《建设工程质量管理条例》对监理工作的有关规定
工程监理单位应当依据法律法规以及技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对工程质量承担监理责任。工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工；未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的需要采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理”。（2）《建设工程安全生产管理条例》中对监理工程师的工作的规定
工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。实施监理过程中，发现安全事故隐患，应当要求施工单位整改；情况严重的，要求暂时停止施工，并报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告。应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担监理责任。（3）《建设工程监理规范》GB/T--）规定的项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务
设计阶段建设监理工作的主要任务（视业主需求而定，国家并没有作出统一的规定）施工招标阶段建设监理工作的主要任务（视业主需求而定，国家并没有作出统一的规定）材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务对于由业主负责采购的材料和设备物资，监理工程师应负责制定计划，监督合同的执行。具体内容如下：
制定（或参与制定）材料和设备供应计划和相应的资金需求计划；通过材料和设备分析和比选，协助业主确定材料和设备等物资的供应单位；起草并参与材料和设备的订货合同；监督合同的实施。（4）施工准备阶段建设监理工作的主要任务
审查施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；参与设计单位向施工单位的设计交底；检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；审核分包单位资质条件；检查施工单位的试验室；查验施工单位的施工测量放线成果；审查工程开工条件，签发开工令。（5）工程施工阶段建设监理工作的主要任务
施工阶段的质量控制（核验施工测量放线、验收隐蔽工程、分部分项工程、通知整改、签署质量评定表、审查材料的质量、检查仪器设备、度量衡定期检验的证明文件、监督事故处理等）；施工阶段的进度控制（审查施工单位提交的进度计划、监督进度、核对形象进度等）；施工阶段的投资控制（审核工程款支付申请、签发或出具工程款支付征书、审查变更申请、处理索赔、合同争议、审查竣工结算申请等）；施工阶段的安全生产管理（根据强制性标准对安全管理进行监督、编制监理应急预案并参加演练、审查施工单位的安全生产规章制度、发现情况严重，由总监下达工程暂停指令等）。（6）竣工验收阶段建设监理工作的主要任务
督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见；审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告；组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见；编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。（7）施工合同管理方面的工作
拟订合同结构和合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程；协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈；合同执行情况的分析和跟踪管理；协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
联系电话：