管理体系在物业公司的作用与现状
众所周知，管理体系作为物业公司的纲领性文件，起到了顶层设计、布局谋篇、约束指引性等作用；规范了公司的框架、制度流程，明确各部门岗位权责、资源分配；明确了公司宗旨、使命、愿景，使得职员目标、部门目标与公司目标相一致；助力物业公司品牌向上、稳控管理服务水平、拓展市场项目、素质与实力的固强；有效推进物业公司较好地实现“三使得”：使得物业公司在实现自身经营目标的同时，谨记政府要求、社会责任；使得物业公司可以迅速适应竞争日益激烈的市场环境和复杂多变的客户要求；使得物业公司更加注重员工职业健康安全。通过实施管理体系，物业公司取得了非常迅速与可观的成绩，如管理规模、异地拓展、服务客户群体、资产规模、经营收入、从业人员队伍、管理物业业态类型、物业公司上市、物业跨界联营、政府主体评价、客户满意度，等等方面。
然而，在推行管理体系的过程中，亦暴露出不少不足、问题与弊端，经过统计分析，主要表现为以下14个方面，值得物业公司深思与改正：
1、部门、岗位、人员职责划分不清，互相推诿时有发生；
2、要不没有建立文件，要不文件描述不明确，要不文件的操作性缺乏；
3、未实施真正的目标管理，对目标未进行实际、全面和有效的跟踪考核；
4、记录不完整、不规范，抑或记录造假，出现失真；
5、缺少对人员的工作胜任力的分析与判定，缺少岗前岗中岗后的培训及相关的验证、确认；
6、未制定有针对性的培训计划，对培训效果未进行有效的闭环；
7、随意性较强，未制定有效的设计和开发控制程序，并按PDCA进行持续改进；
8、对供方的调研、选择、过程控制与评价、以及供方的退出，未有明确的指引与约定；
9、缺乏对过程应有的控制，全凭工作人员的经验，或者相关指引形同虚设；
10、测量设备管理混乱、无台账、无年度校验计划，缺乏相关管理制度；
11、处理顾客投诉未切实有效闭环，实施顾客满意度调查只是为应付外审及管理评审等所需；
12、搞管理体系就是为了拿得证书，证书到手，于是乎不按体系文件执行，随意运作；
13、持续改进只是一纸空谈，无持续改进的方案、措施，以及配套的支撑体系。
14、在推行管理体系时，未较好利用一些管理工具，如：SMART原则、平衡计分卡、PDCA、SWOT、检查表、TQM、头脑风暴、业务流程再造、改善方案、合理化建议、知识管理等工具。
物业公司新时期下的环境变化
笔者认为：抛却物业公司所面临的环境变化，大谈特谈管理体系，一是不符合国标要求，二是违背体系策划的初衷，三是耍流氓，纯属扯淡，毫无意义。鉴于此，深挖、罗列物业公司新时期下的环境变化主要体现，是一件“兵马未动粮草先行”的前期准备工作，挖得不够准不够深，敬请读者们不吝赐教。
（1）政府取消物业管理师、企业资质的行政许可。由年3月至年9月，国务院先后发布通知，取消物业行业的物业管理师、企业资质等行政许可事项，意味着物业管理师、企业资质认定成为历史，凭借“物业管理师+企业资质”认定英雄的年代的终结，这标志着相关《物业管理条例》、《物业服务企业资质管理办法》、《物业管理师制度暂行规定》、《物业管理师资格考试实施办法》等需要修改或废止。
（2）物业公司挂牌上市正呈愈演愈烈之势。年，彩生活独立分拆后在港交所上市，开启了国内物业公司上市的先河，随之，中海物业、中奥到家、绿城物业等大佬物业企业先后登陆港交所。据中国指数研究院报告显示，截至年8月，已有52家物业公司挂牌新三板，还有至少3家计划冲刺A股，5家准备登陆香港主板，10余家在排队等待新三板审查。一场以上市为名的马拉松比赛正式开跑，这彰显物业公司行业发生组织治理领域的深刻变化。
（3）国际标准化组织ISO体系与国家标准GB体系的修订变更。质量管理体系要求的GB/T-/ISO:替代GB/T-；环境管理体系要求及使用指南的GB/T-/ISO:代替GB/T-；职业健康安全管理体系要求的GB/T-代替GB/T-。这显示OHSAS在年进行引进与转化，值得指出的是，QMS与EMS在-年间发生了修订与变更，各认证机构与企业应及时响应并修订优化自身组织的管理体系并实现预期目标。
（4）物业行业内部运营机制发生深刻的变革与洗礼。一场以社区为单元体的O2O+互联网的社区增值服务的新经济体模式愈演愈烈；物业公司谋定未来的企业愿景亦进行新时代的更迭与优化；“科技+物业”在近年来，更加“横空出世”、“崛地而起”；物业管理社区服务平台的研发与投入，层出不穷，迸发出强而有力的生命力；大牌的物业公司与其他公司达成战略合作的信息不绝于耳，揽下物业管理主流网站的头条；大牌物业公司的大咖大佬频频外出演讲、形成合作联盟，输出自身及企业价值观。
（5）物业行业所服务的客户也发生较大的变化。房地产市场由原先的增量时代进入到存量时代，整个房地产业链发生较大变化；物业管理服务行业越来越深入人心，越来越被商家所“青睐”，多种资本齐聚社区，整合“社区一公里微商圈”；大数据技术逐渐渗透物业管理服务行业，颠覆公司与项目整体策划运营思维；随着物业管理行业市场化进程的加快，更多的物业业态囊括入物业管理服务项目；客户的需求前所未有的主动或被动“唤醒”，客户的“反馈”能力已不是昔日的水平；赋能效用越加爆发效能，现代服务行业核心竞争力愈加体现服务客户的能力，采用一系列行之有效的措施建立与客户有粘性的连接，已然成为物业行业显而易见的共识。
（6）物业管理行业内外部环境发生重大变化。法制环境方面，如上文所述物业行业企业资质、物业管理师取消行政许可，已是板上钉钉的事实；较多地方性的物业管理条例、指导规范性指引文件也正着手修改与完善；物业市场的异地发展，当地物业管理行业法律法规政策的识别、遵守及执行；物业领域法律法规政策的发展不平衡不充分；以及与物业行业相关的法律政策的联动调整；存在法制环境的风险，等等。经营环境方面，市场竞争激烈，入不敷出的现象时有发生；收费标准定价低下，应设置标准下限而非上限；收缴率不尽如人意，上调物业费困难大且程序繁琐，收费类别狭窄，多种经营难以有效开展，公共部位经营存在较大分歧与争议，社区经营O2O模式概念丰富但成效不佳，各类原材料、采购成本上涨、经营压力陡增，存在经营环境的风险，等等。人力环境方面，虽行业内较高学历群体在增加，但劳动密集型的帽子仍未摘掉，人力整体素养不匹配；用工成本激增，法律维权意识增强，职业稳定性弱化，人力无法为科技互联网提供优质土壤，物业管理项目存在人力配置尴尬与矛盾，存在用工风险，等等。其他方面的环境，同样发生着重大的变化，在此不再赘述。
（7）物业管理行业近年来具体的“变化”体现。引进费用支付移动终端，如
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